"Der Coaching-Fall
Der Abteilungsleiter eines großen mittelständischen Unternehmens brachte im Coaching zur Sprache, dass er Schwierigkeiten damit hatte, Mitarbeiter zu konfrontieren. Ganz konkret ging es ihm darum, dass er genau wusste, dass er nicht länger darum herumkommen würde, einen Mitarbeiter wegen seines tadelnswerten Verhaltens zu konfrontieren. Obwohl sich der Klient völlig im Klaren darüber war, dass die Kritik berechtigt war, lag ihm das bevorstehende Gespräch sehr schwer im Magen. Gefühlsmäßig wehrte sich in ihm alles dagegen, zu unternehmen, was der Verstand als richtiges Führungsverhalten erkannte. Bei einer vertiefenden Befragung stellte sich heraus, dass der Klient bei dem Gedanken, den Mitarbeiter zu konfrontieren, Angstgefühle entwickelt, insbesondere die Angst, abgelehnt zu werden.

Im Coaching wurde schnell klar, dass die emotionalen Reaktionen des Klienten etwas mit seiner Lebensgeschichte zu tun haben: Er war in einer Familie groß geworden, in der Kritisches niemals offen angesprochen wurde. Wenn überhaupt kritisiert wurde, dann sehr verdeckt, mit zarten Andeutungen, immer nur durch die Blume. Als Kind entwickelte der Klient dadurch die Angst, aus der Familie herauszufallen, wenn er etwas, das ihm missfiel, direkt und konfrontativ zur Sprache brachte. Diese Angst wurde bei dem Gedanken, den Mitarbeiter zu konfrontieren, wieder aktiviert, wie ein altes Alarmprogramm, das früher einmal installiert wurde.

Als der Klient ins Coaching kam, verstand er selbst überhaupt nicht, was eigentlich mit ihm los war – warum ihm etwas, das er als “normale” Führungsaufgabe ansieht, solche Probleme macht, zumal er selbst durchaus erlebt hatte, dass er von Vorgesetzten kritisiert wurde und das überhaupt nicht dramatisch fand. Der Klient fügte seinen Schilderungen noch hinzu, dass die Vorstellung, eines Tages womöglich jemandem kündigen zu müssen, so ziemlich zum Schlimmsten gehörte, was er sich ausmalen könne, war sich aber sehr wohl bewusst, dass auch das zum Leben und zu den Aufgaben einer Führungskraft gehört.

Bei der Arbeit im Coaching bezüglich des konkreten Gespräches mit seinem Mitarbeiter hatte der Klient schnell klare Vorstellungen darüber, wie er ein solches Gespräch anpacken wollte und im Rollenspiel machte er seine Sache auch sehr gut. Trotzdem äußerte er hinterher: “Bei dem Gedanken daran, das jetzt wirklich zu tun, fühle ich mich total unwohl.”

Manchmal kommt man mit den üblichen Mitteln nicht weiter
In einer solchen Situation scheint das Coaching vor einer Hürde zu stehen. Es ist ein lebensgeschichtlicher Zusammenhang da, es ist irgendwann ein Alarmsystem aufgebaut worden, das genau das tut, was Alarmsysteme tun müssen, nämlich automatisch anspringen, und rein verstandesmäßig kommt man nicht dagegen an. In der Transaktionsanalyse würde man sagen, der Mann steht unter der Fuchtel des Antreibers “Mach es andern Recht”, verbunden mit der Einschärfung “Zeig keinen Ärger”.

Die Hürde besteht darin, dass es mit einer solchen Konstellation schwierig ist, ein wirklich nachhaltiges Coaching zu erreichen. Man kann mit dem Klienten natürlich das anstehende Gespräch optimal vorbereiten und dann wird er es wahrscheinlich auch durchführen – aber noch wahrscheinlicher wird sich das alte Problem bei nächster Gelegenheit wieder melden. In der Transaktionsanalyse würde man sagen, dieser innere Konflikt spielt sich ab zwischen Erwachsenen-Ich und Kind-Ich. Das Kind-Ich will ein Verhalten auf jeden Fall vermeiden, mit dem es ganz unangenehme Gefühle verbindet, und das Erwachsenen-Ich sagt “Aber genau das ist mein Job, dafür werde ich bezahlt und es ist auch in Ordnung das zu tun”.

Die übliche Vorgehensweise im Coaching, auf den verschiedenen Ebenen zu arbeiten, also seine Rolle zu reflektieren, und anderes Verhalten zu erarbeiten, bringt in einem solchen Fall keinen nachhaltigen Erfolg. Dem Klienten ist völlig klar, dass Mitarbeiter zu konfrontieren zu seiner Rolle gehört. Das ändert nichts an seinem starken Unwohlsein. Und mit Rollenspieltraining kann das Unwohlsein zwar von Fall zu Fall überwunden werden, doch es schafft keine dauerhafte Lösung. Auch wenn sich der Klient für einen konkreten Fall zwingt, den inneren Konflikt durchzufechten, wird er bei der nächsten Situation wieder das gleiche erleben.

Nimmt er dann immer wieder ein Coaching in Anspruch? Oder kommt irgendwann der Punkt, wo er sich sagt “Das Coaching bringt es auch nicht”? Denn das eigentliche Problem, der innere Konflikt, wurde nicht bewältigt.

Introvision
Nun gibt es eine Methode – die man als “revolutionär” bezeichnen kann -, die genau für diese Situation entwickelt wurde. Am Lehrstuhl für Pädagogische Psychologie der Universität Hamburg hat Prof. Dr. Angelika Wagner viele Jahre lang über innere Konflikte geforscht und als Ergebnis dieser Forschungen die Methode “Introvision” entwickelt.

Bei ihren Forschungen hat Prof. Dr. Wagner herausgefunden, dass bei inneren Konflikten immer ein sogenannter “Imperativ” vorhanden ist, der bedroht wird von Gedanken, die diesem Imperativ genau entgegengesetzt sind. Ein Imperativ ist in diesem Zusammenhang eine innere Maßgabe oder Zwang, dass etwas unbedingt geschehen muss oder aber auf keinen Fall geschehen darf. Also z.B.: “Ich darf auf gar keinen Fall diesen Auftrag verlieren”.

Wenn es aber durchaus passieren könnte, dass man den Auftrag verliert, kommt es zu einem inneren Erregungszustand, zum Gedankenkreiseln, zu Angst, also zu einem inneren Konflikt. Da sämtliche inneren Alarmglocken laut schrillen: “Höchste Gefahr, denn was du unbedingt haben oder unbedingt vermeiden musst, droht schief zu gehen!”, ist das vorherrschende Gefühl eines von höchster Dringlichkeit und Anspannung bis hin zu Panik. [...]"

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http://introvision-coaching.de/2013/05/15/introvision-neue-c...